可复制的能力与不可复制的能力

猛然间，一回头，问了一嘴身边的朋友，今儿是星期几？

回曰：“星期五。”

一阵子恍惚，才发现，原来今夜真的是个应当休闲的夜晚才对。于是回到家，打开了电视，看完了两集《唐诡 2》，时间刚过 10 点，似乎还早，便一下子又觉得空落了起来，生活本身似乎离开了服务区，进入到了飞行模式里，导航失效，原地打转。于是，感觉已经很久没有跟沙发充分亲密接触的我，平躺在了它的臂弯里。

还是不太困，想点儿什么？

于是，就有了今天的这个稍稍有一些「绕」的话题的思考过程。

话题的起源，来自于前两日提到的那一场不一样的分享，其中 C 姐提及了一个在管理学上很重要，我之前也知道但是我已经忘却了很久的一个观点，就是：

管理的有效性和高效性在于，创造可以被复制、循环的系统、体系或者模式。

说白了，如何评价一个人，比如你的管理能力，在于你是否可以让一个纯小白，按照你的思路或者“套路”，通过一个相对固定时间的积累与付出，成长成一个在业内/公司内相对成功的资深人士。「员工能够得到 60 分」只是你作为管理者的起点，而「员工能够得到 80 分」才是一个管理者的及格线。

这个过程当中，要想产生停不下来的「扭力」，你就需要在体系背景下，搭建出一套可以自主运转的系统，创造一套可被复制和循环使用的模式或模型出来。团队的所有成员，只要他们想，可以立刻进入到系统里，借力于系统运转的动力，确定且稳定向前，这就是他们可以得到的 80 分的底气来源。至于 80 分之上，只有在确定是否还有向上探的潜力和空间时，才是个性化辅导和管理介入的时机。在我的理解里，一名真正意义上合格的管理者，至少要达到前者，也就是员工可以依托于你的管理达到平均 80 分的水平，而不是 60 分。

所以，管理者的根本性职责是什么？是借助于打造体系、系统与模式，创造业务的「可复制性」与员工价值的「可循环性」。

当然，就业市场上，这样的人极其稀缺，尤其是在中国的这片普遍「德不配位」的职场“土地”上。我们日常在职场当中见到的领导者，普遍看到的是眼前利益，却根本不懂得，通过管理的有效手段，才可能创造更大的蛋糕，为更长远的利益服务，而不是只停留在自己面前的“三瓜两枣”上。一个人从基层员工一步步提拔到中层管理和高层管理，视野和维度却不见得能够同步。一个管理者，如果每日关注的还是基层的基础业务的话，他/她对于组织而言，其实没有任何管理价值。

所以，虽然管理者的职责是创造「可复制性」，但「创造可复制性」这件事情上，本身就是一种「几乎不可复制」的个体竞争性优势。而如果，你有能力将「创造可复制性的过程」也变成「可复制的」的话，你一定能成为一个更高阶的高管甚至是一名优秀的 CEO 了。

但当回归到日常的工作场景里，我们很清楚地明白，这种要求，有多难达到。我们当基层员工的时候，总是在骂领导“傻 x”，而当我们成为领导的时候，不免也会听到团队里员工骂自己“傻 x”的话。这才是最日常且核心的痛点。

以上其实是我以前曾经领悟过的内容，却也是我近几年大有疏漏的地方。说到底，知识在我的手里，没能真的转化成我的管理技能，我依然是在凭着感觉做事情。这种方式做业务是 OK 的，因为它是我们个体的能力“壁垒”，也创造了个体能力的「不可复制性」。这也是为什么你能服务得了的客户，别人不一定能够服务得了的原因。但它仅仅只是在做业务这件事情上是有效的。当你开始管人的时候，考虑的如果还只是个体的“业务壁垒”如何建的更高的话，这个团队是无法真正活泛起来的。此时，我们要关注的个体“壁垒”的搭建需要上升一个维度，我们该考虑的不再是作为业务员的不可替代性，而是作为管理者的不可替代性——即创造一个可以被无限复制的团队体系，不管来任何一个人，都能在你的手里成为一支铁军，一个不破的铁盘。